پنج اقدام می‌تواند سیستم استعداد یک سازمان را متحول کرده، فرهنگ عملکرد را ایجاد کند و همزمان تجربه کارکنان را بهبود بخشد.
هر شرکتی اهمیت بازگشت سرمایه (ROI) را درک می‌کند. اما چه تعداد از آن‌ها بازده استعداد (Return on Talent) را به همین شکل می‌بینند؟
کارکنان هم بزرگترین سرمایه‌گذاری سازمان و هم عمیق‌ترین منبع ارزش آن هستند. در دنیایی که کسب‌وکارها با عدم قطعیت اقتصادی، تغییرات سریع فناوری و تحول در مدل کاری دست و پنجه نرم می‌کنند، مهم است که سیستم‌های استعدادیابی آن‌ها هم بر بهره‌وری و هم بر ارزش‌آفرینی تأکید داشته باشند. داشتن استعداد مناسب در نقش‌های مناسب – و فراهم کردن حمایت و فرصت‌های لازم برای موفقیت کارکنان – برای دستیابی به بازده حیاتی است.
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که استعداد را در مرکز استراتژی کسب‌وکار خود قرار می‌دهند، نسبت به رقبای خود به بازده کل سهامداران بالاتری دست می‌یابند.
در این مقاله، ما بر پنج اقدامی تمرکز می‌کنیم که سازمان‌ها می‌توانند برای به حداکثر رساندن بازده استعداد خود انجام دهند: ایجاد قابلیت برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار مبتنی بر مهارت، ایجاد یک سازوکار استخدام که استعداد مناسب را برای پر کردن نقش‌های حیاتی جذب کند، سرمایه‌گذاری در یادگیری و توسعه، ایجاد یک فرهنگ عملکردمحور برجسته، و ارتقای مدل عملیاتی منابع انسانی برای تبدیل شدن به یک متولی واقعی استعداد.
انجام تنها یک یا دو مورد از این اقدامات به صورت مجزا کافی نیست. بلکه این پنج مؤلفه با هم تلاقی دارند و یکدیگر را تقویت می‌کنند – به عنوان مثال، استخدام مبتنی بر مهارت باید با مسیرهای یادگیری سفارشی و ارزیابی‌های عملکردی که بازخورد واضح و به‌موقعی در مورد توسعه مهارت‌ها ارائه می‌دهند، پشتیبانی شود.
هنگامی که این پنج اقدام با هم ترکیب شوند، می‌توانند به رهبران کمک کنند تا یک سیستم استعداد واقعاً استراتژیک و کمتر جزیره‌ای ایجاد کنند که در بلندمدت بازده بالاتری ایجاد می‌کند.
سنجش بازده استعداد چالشی دیرینه برای شرکت‌ها بوده است، زیرا محاسبه بهره‌وری فردی در بسیاری از نقش‌ها بسیار دشوار است و پیگیری پیشرفت و بهبود در طول زمان نیز به همان اندازه سخت است. سازمانی که در حال شروع اصلاح رویکرد استعداد خود است، چگونه چنین دارایی نامشهودی را کمی‌سازی می‌کند؟
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که وقتی درآمد به ازای هر کارمند تمام‌وقت شرکت‌های با عملکرد بالا با شرکت‌های مشابه در صنعت خود که عملکرد متوسطی دارند مقایسه می‌شود، تفاوت گسترده‌ای در بهره‌وری درآمدی کارکنان وجود دارد. به عبارت دیگر، درآمد تولید شده به ازای هر کارمند تفاوت زیادی دارد.
بله، درآمد به ازای هر کارمند یک ابزار خام است و تحت تأثیر عواملی فراتر از بهره‌وری، از جمله نام تجاری و رویکرد ورود به بازار، سهم بازار، نوع محصولات و خدمات ارائه شده و مدل عملیاتی قرار دارد. با این حال، حتی هنگام مقایسه شرکت‌های مشابه از نظر بهره‌وری کارکنان در بخش‌های ستادی – جایی که کار باید قابل مقایسه باشد – تحقیقات ما که حاصل سال‌ها محک‌زنی (benchmarking) است، نشان می‌دهد که شکاف‌های قابل توجهی در بهره‌وری کارکنان بین شرکت‌ها وجود دارد.
تحلیل جدید مک‌کینزی به بررسی این تفاوت‌های بهره‌وری می‌پردازد تا بهره‌وری از دست رفته را شناسایی و اندازه‌گیری کند. ما دریافتیم که سه دلیل واضح (و قابل اندازه‌گیری) برای عدم بهره‌وری در بین کارکنان وجود دارد:
هر سه علت ریشه‌ای کاهش بهره‌وری می‌توانند برای رهبران سازمان پنهان بمانند. در حالی که نرخ ریزش کارکنان از زمان اوج همه‌گیری کووید-۱۹ کاهش یافته است، سطوح عدم تعهد همچنان بالا باقی مانده است – که پیامدهای قابل توجهی برای بهره‌وری نیروی کار و ارزش‌آفرینی دارد، همانطور که تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد. با کاهش رضایت کارکنان، سطوح تعهد، عملکرد و بهزیستی نیز کاهش می‌یابد.
اگر این علل ریشه‌ای نادیده گرفته شوند، می‌توانند خروجی سازمان از نیروی کار خود را کاهش دهند و منجر به مشکلات گسترده‌تری شوند که به صورت دو «نشانه» اصلی استعداد ظاهر می‌شوند: ریزش پرهزینه کارکنان و نرخ بالای مشاغل خالی. تحلیل ما نشان می‌دهد که ترکیب این پنج عامل می‌تواند برای یک شرکت متوسط در فهرست S&P 500 تقریبا ۴۸۰ میلیون دلار در سال هزینه بهره‌وری از دست رفته داشته باشد
زمانی که یک سازمان با ریزش مزمن کارکنان و نرخ بالای مشاغل خالی مواجه می‌شود، برای حل علل فردی نارضایتی و عدم تعهد بسیار دیر شده است. مشکلات سیستمیک شده‌اند.
بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر ریزش کمتری را تجربه می‌کنند؛ در واقع، برخی از مدیران اجرایی و رهبران استعداد می‌گویند که ممکن است این میزان، به ویژه در برخی از بخش‌ها و نقش‌ها، بیش از حد پایین باشد. این لحظات آرامش، زمانی که نشانه‌های ریزش و مشاغل خالی کمتر پرهزینه هستند، دلیلی برای استراحت نیستند. در واقع، تأثیر بازارهای کار بر ریزش ممکن است صرفاً مشکلات بهره‌وری مداوم را پنهان کند.
چگونه یک سیستم استعداد با عملکرد بالا بسازیم
اکنون زمان آن است که به دنبال علل ریشه‌ای بهره‌وری از دست رفته برویم و یک سیستم استعداد با بازده بالاتر ایجاد کنیم. اما سازمان‌ها و رهبران استعداد نمی‌توانند فقط بر بهبودهای جزئی تمرکز کنند. آن‌ها باید به جای آن، علل ریشه‌ای را مستقیما هدف قرار دهند و یک رویکرد مدیریت استعداد مبتنی بر داده و مالی اتخاذ کنند که اتلاف بهره‌وری را نظارت و کاهش دهد.
یک استراتژی جامع پنج عنصر را در سراسر چشم‌انداز استعداد ادغام می‌کند
گام اول، به دست آوردن تصویری واضح از مهارت‌ها و قابلیت‌ها، و همچنین ساختار و تعداد نیروی انسانی مورد نیاز برای ارائه استراتژی شرکت و دستیابی به اهداف و آرمان‌های آن است. شکاف بین جایی که شرکت هست و جایی که می‌خواهد برود چیست؟ چه مهارت‌ها و قابلیت‌هایی برای رسیدن به آنجا با بیشترین سطح بهره‌وری لازم است؟
این فراتر از برنامه‌ریزی عملیاتی کلاسیک نیروی کار است. در عوض، شرکت‌ها با شفاف‌سازی نقش‌ها و مهارت‌هایی که برای ارائه استراتژی کسب‌وکار حیاتی هستند، شروع می‌کنند. هنگامی که رهبران درکی از اینکه کدام مخازن استعداد، نقش‌ها و مهارت‌ها اهمیت دارند پیدا کردند، می‌توانند وضعیت پایه نیروی کار فعلی و آنچه را که برای پر کردن شکاف‌ها باید انجام دهند، ببینند. تطبیق بهترین استعداد با حیاتی‌ترین نقش‌ها، ارزش نامتناسبی از استعداد موجود به دست می‌آورد. در واقع، تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که افرادی که در نقش‌های بسیار حیاتی عملکرد برتر دارند، ۸۰۰ درصد بهره‌وری بیشتری نسبت به افراد با عملکرد متوسط در همان نقش ارائه می‌دهند.
شرکت‌های پیشرو حتی فراتر از این رویکرد استراتژیک به برنامه‌ریزی نیروی کار حرکت می‌کنند و آن را با ملاحظات گسترده‌تر استعداد که برای بهره‌وری حیاتی هستند، ادغام می‌کنند – برای مثال، می‌پرسند استعداد از منظر در دسترس بودن مهارت و کارایی باید در کجا مستقر شود. آن‌ها بررسی می‌کنند که به چه سطح و ارشدیتی از استعداد نیاز دارند – و توانایی پرداخت آن را دارند – تا به نیروی کار مورد نظر خود دست یابند.
هوش مصنوعی مولد (Gen AI) ممکن است شناسایی شکاف‌های مهارتی فعلی و مورد انتظار بر اساس تغییرات بازار را برای سازمان‌ها آسان‌تر کند. این فناوری همچنین می‌تواند به رهبران در ساخت یک طبقه‌بندی نقش و مهارت کمک کند که در ترکیب با یک فهرست قوی از مهارت‌های سازمان فعلی، می‌تواند به آینده‌نگری در برنامه‌ریزی استعداد کمک کند.
یک شرکت خدمات مالی جهانی نگاهی دقیق به وضعیت فعلی نیروی کار خود نسبت به نیازهای آینده انداخت و تشخیص داد که برای انطباق با آینده‌ای دیجیتالی‌تر، تغییر قابل توجهی لازم است. دستیابی به این هدف در چارچوب اهداف سودآوری، به معنای گسترش رویکرد استعدادیابی خود از استخدام عمدتاً در مراکز مالی پرهزینه بود. در عوض، اقداماتی را برای کمک به کارکنان موجود در توسعه مهارت‌های دیجیتال لازم انجام داد و با گسترش رویکرد استخدام جهانی، مخازن استعداد دیجیتال ایجاد کرد.
جذب استعدادهای برتر برای پر کردن نقش‌های حیاتی یک چالش همیشگی برای شرکت‌هاست. در واقع، نظرسنجی‌های مدیران مک‌کینزی به طور مداوم نشان می‌دهد که رهبران ارشد نگران توانایی خود برای استخدام افراد بسیار با استعداد هستند.
برای ایجاد یک سازوکار استخدام سریع و مؤثر، شرکت‌ها در حال ایجاد «اتاق‌های پیروزی استعداد» هستند – گرد هم آوردن ذینفعان کلیدی از بخش‌های مختلف و منابع انسانی برای تفکر جامع در مورد تجربه نامزد. بر اساس ارزیابی آن‌ها، رهبران در این اتاق‌های پیروزی استعداد ممکن است تصمیم بگیرند با بررسی نامزدهایی که از طریق مسیرهای جایگزین مهارت کسب کرده‌اند، بازنگری در شرح شغل‌ها، یا ساده‌سازی فرآیند استخدام، مجموعه استعدادها را گسترش دهند.
راه‌اندازی داشبوردهای مبتنی بر داده می‌تواند به افراد در اتاق‌های پیروزی استعداد کمک کند تا تصمیمات آگاهانه‌ای در مورد تمام عناصر فرآیند استخدام بگیرند. این گروه می‌تواند از هوش مصنوعی و سایر تحلیل‌ها برای ارزیابی سریع ارزش پیشنهادی به کارکنان (EVP) شرکت – یعنی توصیف چگونگی کار در آنجا – استفاده کند. سازمان‌هایی که کار سخت ارزیابی عناصر اصلی EVP خود را انجام می‌دهند و تغییرات مناسب را برای جذب پروفایل‌های حیاتی ایجاد می‌کنند، با جذب بهترین افراد، پاداش خواهند گرفت.
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که استعدادهای فناوری به ویژه به فرصت‌های حین کار برای توسعه و یادگیری مهارت‌های جدید علاقه‌مند هستند، بنابراین تمرکز EVP بر پتانسیل رشد و توسعه ممکن است برای یافتن و حفظ افراد دارای مهارت‌های دیجیتال حیاتی باشد.
شرکت‌ها همچنین در حال گشودن دریچه نگاه خود در مورد چگونگی تطابق مهارت‌های خاص با نیازهای نیروی کارشان هستند. آن‌ها نه تنها به مدارک و تجربیات موجود نامزدها نگاه می‌کنند، بلکه به چگونگی ارتقای مهارت آن‌ها به نقش‌های فعلی و آینده بر اساس مجاورت‌های مهارتی، یا اینکه چگونه مجموعه‌های مهارتی از نقش‌های قبلی ممکن است مکمل مهارت‌های مورد نیاز نقش‌های جدید باشند، نیز توجه دارند.
در یک بازار کار همچنان فشرده، شرکت‌ها فرآیند استخدام خود را به سوی کسانی که مهارت‌های قوی دارند اما لزوماً رزومه سنتی مبتنی بر مدرک چهار ساله ندارند، گسترش داده‌اند و منابع جذب خود را هم از نظر کمی و هم از نظر تنوع به طور قابل توجهی گسترش داده‌اند.
بار دیگر، هوش مصنوعی مولد نقش مهمی در جذب استعداد ایفا خواهد کرد. هوش مصنوعی مولد در حال حاضر با کمک به مدیران در نوشتن نیازمندی‌های شغلی بهتر و تطبیق نامزدها با مخازن مهارت، در حال تغییر شکل فرآیند استخدام است. تحلیل‌ها همچنین می‌توانند به شناسایی نقاطی در خط لوله استخدام که ممکن است استخدام‌شدگان انصراف دهند، کمک کرده و مسیر استخدام را از طریق محتوای شخصی‌سازی شده و فرآیند ورود یکپارچه بهینه کنند.
یک شرکت بزرگ نرم‌افزار و خدمات در جذب استعدادهای برتر دیجیتال در یک بازار رقابتی با مشکل مواجه بود. این شرکت تلاشی را برای طراحی مجدد EVP و سازوکار استخدام خود و همچنین برندینگ خارجی‌اش آغاز کرد. رویکردی نامزد-محور را برای طراحی مجدد استخدام خود در پیش گرفت و فرهنگ دیجیتال خود را از طریق گردهمایی‌ها و گفتگوهای فناوری توسعه داد. همچنین یک معماری شغلی و فرآیند بازبینی ایجاد کرد که بر رشد و مسیرهای شغلی که معمولاً فقط در شرکت‌های فناوری در دسترس هستند، تأکید داشت. در نتیجه، این شرکت به عنوان برترین محل کار برای استعدادهای دیجیتال در ایالت خود انتخاب شد. همچنین شاهد افزایش ۱۵ برابری در تعداد کارکنان استخدام شده در سه سال و کاهش ۷۵ درصدی در زمان صرف شده از درخواست تا استخدام بود.
تحقیقات روندهای استعداد مک‌کینزی نشان می‌دهد که توسعه مهارت‌ها و فرصت به‌کارگیری آن مهارت‌ها در کار، و همچنین شانس پیشرفت، از جمله دلایل اصلی تصمیم کارکنان برای ماندن در شغلشان است. تمرکز یک شرکت بر یادگیری مستمر می‌تواند به آن کمک کند تا نیروی کار خود را درگیر نگه دارد و با تغییرات همگام شود. با این حال، علیرغم میلیاردها دلار هزینه، بسیاری از برنامه‌های آموزشی به طور قابل اندازه‌گیری عملکرد کسب‌وکار را بهبود نمی‌بخشند.
یادگیری مستمر، زمانی که به خوبی انجام شود، می‌تواند دلایل اصلی اتلاف بهره‌وری را برطرف کند: زمانی که افراد مهارت‌های مناسب برای انجام وظایف در نقش‌های فعلی خود را ندارند یا فاقد مهارت‌های لازم برای موفقیت بلندمدت هستند.
سازمان‌هایی که می‌توانند قابلیت‌های مورد نیاز خود برای آینده را شناسایی کنند، قادر به ساخت مسیرهای یادگیری سفارشی و مبتنی بر مهارت هستند. تمرکز بر آن مسیرهایی که می‌توانند بالاترین بازده را داشته باشند، مقرون به صرفه‌تر از ساخت مسیرهای سنتی مبتنی بر گروه یا نقش است. علاوه بر این، یافتن راه‌هایی برای بازآموزی مهارت (reskilling) و تجهیز کارکنان موجود برای پذیرش نقش‌های جدید، هزینه‌های استخدام را کاهش می‌دهد.
بر اساس تجربه ما، مؤثرترین سازمان‌ها یادگیری شخصی‌سازی شده و تطبیقی را تشویق می‌کنند. کارکنان با تصمیم‌گیری در مورد اینکه بر کدام مهارت‌ها و حوزه‌های تخصص می‌خواهند تمرکز کنند، برای مالکیت مسیرهای خود انگیزه پیدا می‌کنند. به آن‌ها بازخورد، همراه با مربیگری و فرصت‌های یادگیری همتا، داده می‌شود و توسط یک اکوسیستم دیجیتال پشتیبانی می‌شوند که می‌تواند به آن‌ها در پیگیری پیشرفتشان در طول زمان کمک کند.
هنگامی که شرکت‌ها فرهنگ خود را به سمت توسعه‌محوری تغییر می‌دهند، کارکنان تمایل دارند احساس بهره‌وری، سازگاری و ارزشمندی بیشتری کنند که به نرخ جذب و حفظ در بلندمدت کمک می‌کند.
برای آماده‌سازی بهتر نیروی کار رو به رشد خود برای نیازهای مهارتی فعلی و آینده در چشم‌انداز فناوری به سرعت در حال تغییر، والمارت (Walmart) یک آکادمی یادگیری با بیش از ۲۰۰ مرکز آموزشی در سراسر ایالات متحده برای همکاران و مدیران تأسیس کرد که مهارت‌های حین کار، مهارت‌های آینده و مهارت‌های رهبری را پوشش می‌دهد. این شرکت همچنین یک برنامه رایگان مدرک دانشگاهی یا مهارت‌آموزی فنی برای همکاران ایجاد کرد و اطمینان حاصل کرد که کارکنانش مسیرهایی برای توسعه دارند و احساس می‌کنند با مهارت‌های مناسب برای انجام وظایف، توانمند شده‌اند.
هنگامی که کارکنان با هم کار می‌کنند تا شور و اشتیاق را برانگیزند و به هدف (purpose) متصل شوند، عملکرد فردی، تیمی و شرکتی بهبود می‌یابد. ایجاد یک فرهنگ عملکرد قوی شامل دو جریان است: ایجاد سازوکارهای پاسخگویی واضح و بهبود تجربه کارکنان. هدف، ایجاد یک فرهنگ توانمندساز و فراگیر است که در عین حال دارای برتری عملکردی باشد.
یک سیستم مدیریت عملکرد قوی به طور مداوم پاداش‌ها و پیامدها را تقویت می‌کند. افرادی که به طور نامتناسبی بهره‌ور هستند باید شناسایی شوند، در غیر این صورت ممکن است دلسرد شده و سازمان را ترک کنند. و هنگامی که کارکنان با بهره‌وری پایین پیامدهای کمی را می‌بینند، برای کسانی که مسئول خروجی بیشتر هستند، به همان اندازه دلسرد کننده است.
سازمان‌ها می‌توانند رفتارهایی را که منجر به عملکرد قوی کسب‌وکار می‌شوند، تعریف کرده و آن‌ها را به وضوح comunicate کنند تا کارکنان بدانند در عمل چگونه به نظر می‌رسند. تحقیقات مک‌کینزی در مورد سلامت سازمانی نشان می‌دهد که پیوند بین شیوه‌های مدیریتی و فرهنگ عملکرد قوی چقدر محکم است. نحوه «اداره کردن» مؤثر رهبران – نحوه تصمیم‌گیری، تخصیص منابع و رهبری تیم‌هایشان – سلامت سازمانی بهتری ایجاد می‌کند که به نوبه خود، سه برابر بازده کل سهامداران سازمان‌های ناسالم را، صرف نظر از صنعت، به همراه دارد.
فرهنگ‌های با عملکرد بالا همچنین موانع تغییر را برطرف کرده و لایه‌های بوروکراسی را از بین می‌برند. این‌ها شامل عوامل ناکارآمدی هستند که عدم تعهد و ریزش را افزایش می‌دهند، مانند تصمیم‌گیری کند، جلسات بی‌هدف و سایر موانع برای انجام کارها. شرکت‌ها می‌توانند با ساده‌سازی حقوق تصمیم‌گیری و افزایش سرعت تصمیم‌گیری، بهره‌وری استعدادهای خود را افزایش دهند. آن‌ها همچنین می‌توانند از این لحظه به عنوان فرصتی برای بازسازی مدل‌های عملیاتی خود با سوق دادن حقوق تصمیم‌گیری تا حد امکان به نزدیک‌ترین نقطه به عمل و در عین حال دادن صریح خودمختاری به رهبران برای ارائه نتایج، استفاده کنند.
یک شرکت داروسازی جهانی می‌خواست از فرآیند مدیریت عملکرد برای افزایش همکاری و همسو کردن سازمان حول ارزش‌ها، هدف و اهداف تجاری خود استفاده کند. این شرکت با اجرای یک رویکرد جدید برای هدف‌گذاری شروع کرد که در آن همه کارکنان اهدافی مرتبط با سه حوزه استراتژیک داشتند که در بررسی عملکرد آن‌ها ارزیابی می‌شد.
از آنجا که شرکت می‌خواست تیم‌ها اهداف بلندپروازانه (stretch goals) را دنبال کنند، پاداش دادن به پیشرفت به سمت اهداف بلندپروازانه را به جای دستیابی به اهداف قابل‌دسترس‌تر در اولویت قرار داد. همچنین در کالیبراسیون و هماهنگی بین‌بخشی اهداف سرمایه‌گذاری کرد و اطمینان حاصل نمود که همتایان و تیم‌های دارای وابستگی متقابل در مورد نتایج همسو هستند و در اهداف یکدیگر نظر می‌دهند. این به تحریک همکاری و پاسخگویی کمک کرد.
در نهایت، در اقدامی برای بهبود رفتارهای رهبری، بررسی‌های عملکرد را بر اساس تقسیم ۵۰-۵۰ بین دستیابی به اهداف عملکردی و نشان دادن رفتارهای رهبری قرار داد. یک فرآیند بازبینی ۳۶۰ درجه ایجاد کرد که در آن افراد بر اساس رفتارهای کلیدی رهبری رتبه‌بندی می‌شدند و نتایج را شفاف می‌کرد تا کارکنان بدانند در کجا قرار دارند و مدیران بتوانند رتبه‌بندی اعضای تیم را ببینند. این تغییر باعث عملکرد بالاتر در سراسر سازمان شد و پاسخگویی رهبران را در مهمترین وظیفه‌شان: توسعه افرادشان، افزایش داد.
در یک سیستم استعداد با بازده بالاتر، منابع انسانی (HR) به یک شریک استراتژیک برای مدیران ارشد (C-suite) تبدیل می‌شود و اطمینان حاصل می‌کند که استعداد یک اولویت در سراسر شرکت است. منابع انسانی از یک مرکز هزینه به یک مرکز واقعی ارزش‌آفرینی تبدیل می‌شود. برای حمایت از چهار اقدام ذکر شده قبلی، منابع انسانی می‌تواند چندین گام برای تحول مدل عملیاتی خود بردارد.
اول، منابع انسانی می‌تواند یک مدل عملیاتی چابک‌تر برای ایفای نقش استراتژیک فزاینده‌ای که از آن انتظار می‌رود، ایجاد کند. م,ثرترین سازمان‌های منابع انسانی، چابکی را در مدل‌های عملیاتی خود ایجاد می‌کنند – معمولا با منابع بین‌بخشی که به سمت کار جریان می‌یابند (flow-to-the-work). هدف، تمرکز بر تجربه کاربر، ارائه تخصص و بینش استراتژیک، و ایجاد یک ستون فقرات عملیاتی و فناورانه است که نتایج را ارائه می‌دهد.
دوم، منابع انسانی می‌تواند قابلیت‌های تحلیل داده و تحلیلگری داده‌های انسانی (people analytics) خود را بیشتر تقویت کند تا بتواند به سرعت بینش‌هایی را که بیشترین اهمیت را برای رهبران واحدهای تجاری و بخش‌ها دارند، به اشتراک بگذارد. تحلیلگری داده‌های انسانی می‌تواند به منابع انسانی در شناسایی و کاهش ناکارآمدی‌های زمانی با توانمندسازی کارکنان – به‌ویژه مدیران میانی که اغلب از حجم زیاد جلسات رنج می‌برند – برای کاهش تعداد جلساتی که در آن‌ها شرکت می‌کنند، کمک کند.
تحلیلگری داده‌های انسانی می‌تواند به یافتن مشکلات و گلوگاه‌های سازمانی و حل سریع آن‌ها کمک کند. اگر مشکلی در ریزش کارکنان وجود دارد، کجا بدتر است و در چه نقش‌هایی؟ آیا کارکنان با سابقه به دلیل عدم ترفیع سازمان را ترک می‌کنند؟ آیا آن‌ها والدینی هستند که برای انجام تعهدات خانوادگی به انعطاف‌پذیری بیشتری نیاز دارند؟ این‌ها مشکلات متفاوتی با راه‌حل‌های بالقوه متفاوت هستند.
سوم، و به طور حیاتی، منابع انسانی نقش اساسی در اتصال استراتژی استعداد به استراتژی کلی کسب‌وکار سازمان ایفا می‌کند. به عنوان مثال، می‌تواند اطمینان حاصل کند که برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار با برنامه‌ریزی مالی ادغام شده است، نه اینکه به عنوان یک تمرین صرفاً برای منابع انسانی جدا شود. با همکاری منابع انسانی با بخش مالی، سازمان دید بسیار بالاتری نسبت به هزینه‌ها دارد و می‌تواند برنامه‌ریزی سالانه به طور قابل توجهی بهتری را دنبال کند.
بخش منابع انسانی یک شرکت مالی چند ملیتی از رهبری ناهماهنگ، نقش‌ها و مسئولیت‌های نامشخص، و شهرت ضعیف در بین کارکنان رنج می‌برد که آن را بیشتر متمرکز بر انطباق (compliance) تا حل مسئله می‌دانستند. یک تشخیص که ورودی‌هایی از سراسر سازمان دریافت کرد، منجر به تغییرات استراتژیک و عملیاتی برای همسویی کامل منابع انسانی با اولویت‌های کسب‌وکار و ارائه نتایج ملموس برای کارکنان از طریق منابع بین‌بخشی شد.
مدل عملیاتی منابع انسانی برای تأکید بر هنجارهای تیمی و روش‌های جدید کار بازطراحی شد. پاسخگویی و حقوق تصمیم‌گیری برای امکان‌پذیر ساختن سرعت و دقت، شفاف‌سازی شدند. یک فرآیند بازبینی فصلی اکنون فعالیت‌های اولویت‌دار را شناسایی می‌کند و در صورت نیاز، کارشناسانی را از مراکز تعالی (centers of excellence) وارد می‌کند. این مدل عملیاتی همچنین بر سیستم‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای موفقیت مستمر نظارت می‌کند، از جمله یک تیم بهبود فرآیند اختصاصی هنگامی که شکاف‌های قابلیتی شناسایی می‌شوند. در نتیجه همه این تغییرات، منابع انسانی به یک بخش با عملکرد بالا تبدیل شده است که با نظم و سرعت عمل می‌کند و به عنوان یک شریک استراتژیک با کسب‌وکار عمل می‌نماید.
سازمانی که کارکنان خود را به عنوان مهمترین منبع خود می‌بیند، می‌تواند با پیروی از یک استراتژی جامع – با منابع انسانی در نقش راهبر – بازده استعداد خود را به حداکثر برساند. استخدام مبتنی بر تحلیل، یادگیری مستمر و فرهنگ عملکرد بالا باعث می‌شود افراد احساس حمایت، انرژی و بهره‌وری کنند. این رویکرد یکپارچه استعداد، افراد را جذب می‌کند و کارکنان را راضی نگه می‌دارد و در این مسیر عملکرد سازمانی را تقویت می‌کند.
درصد مطالعه مقاله
