ساختن یک استراتژی استعداد تحول‌آفرین

زمانی که اکثر غول‌های خدمات مالی جهان در پی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸ در حال تزلزل و عقب‌نشینی بودند، شرکت مدیریت دارایی بلک‌راک (BlackRock) مشغول ترسیم مسیری برای رشد بود. درآمد، سود و قیمت سهام آن همگی عملکرد…

بلک‌راک، بزرگترین شرکت مدیریت دارایی جهان که ۲۵ سال پیش توسط هشت شریک تأسیس شد، قواعد بازی در خدمات مالی را بازنویسی کرد. در حالی که بسیاری از رقبای آن پس از رکود ۲۰۰۸ در حال تزلزل و عقب‌نشینی بودند، بلک‌راک مسیری برای رشد ترسیم می‌کرد. درآمد، سود و قیمت سهام آن همگی در طول آن دوره پرتلاطم عملکردی باثبات داشتند.

آنچه برای ما جالب است این است که این شرکت همچنان به برتری خود ادامه می‌دهد. حس غرور قابل لمسی در آن وجود دارد – یک شور و هیجان. اما چه چیزی آن را متفاوت می‌کند؟ بلک‌راک توسط یک مأموریت صریح و مشخص هدایت می‌شود: «ایجاد آینده مالی بهتر برای مشتریانمان». این شرکت در تجاری‌سازی نوآوری عالی عمل می‌کند. پلتفرم فناوری آن، علاءالدین (Aladdin – Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network)، پیشرفته‌ترین قابلیت‌های تحلیل ریسک جهان را همراه با کارایی برتر در مدیریت پورتفولیو، معاملات، و کنترل و عملیات داده‌ها در اختیار دارد. بلک‌راک به‌شدت بر ارائه عملکرد بالا متمرکز است و رهبران آن می‌گویند که مفتخرند که بیش از ۱۱۰۰۰ متخصص این شرکت به چهار اصل راهنمای آن پایبند هستند: امانت‌دار مشتریان بودن، اشتیاق به عملکرد بالا داشتن، نوآور بودن، و «یک بلک‌راک» بودن.

ما به بلک‌راک و دو شرکت دیگر که صنایع مربوطه خود را تغییر شکل داده‌اند – یکی هندی و دیگری چینی – نگاه کردیم و اشتراکات قابل توجهی یافتیم. اگرچه این شرکت‌ها از نظر دامنه، مقیاس و بلوغ بسیار متفاوت هستند، اما ویژگی‌های اساسی یک سازمان تحول‌آفرین را نشان می‌دهند: آنها هدف‌محور، عملکردگرا و اصول‌محور هستند. و در روند انجام مصاحبه‌ها در این شرکت‌ها، ما رشته‌ای را کشف کردیم که آنها را حتی محکم‌تر به هم پیوند می‌دهد: هر سه دارای استراتژی‌های استعداد برتر هستند.

سازوکار پشت این جادو

بر اساس دهه‌ها تجربه ما هم به‌عنوان محقق و هم مشاور، مشخص است که چه چیزی آن استراتژی‌های استعداد را متمایز می‌کند: آنها بی‌وقفه بر حمایت، و در برخی موارد هدایت، استراتژی‌های تجاری شرکت‌ها متمرکز هستند. آنها جامع هستند و ملاحظات گروهی، بخشی، منطقه‌ای و واحد تجاری را در بر می‌گیرند. آنها ارزش افزوده ایجاد می‌کنند و به‌طور استثنایی خوب کار می‌کنند.

تعهد تیم اجرایی ارشد برای ایجاد و حفظ این ذهنیتِ کسب‌وکار-محور، امری مرکزی است. رهبران تحول‌آفرین نه تنها در بیان اهمیت حیاتی مدیریت استعداد عالی هستند، بلکه به‌شدت درگیر شیوه‌های واقعی شرکت‌های خود نیز می‌باشند. آنها از مدیران خط خود می‌خواهند که مسئول شناسایی، توسعه و حفظ نسل بعدی رهبران باشند.

این تعهد برای استخدام – بلوک مهم بعدی در یک استراتژی استعداد برتر – ضروری است. متخصصان باتجربه منابع انسانی تحمل کمی برای مدیرانی دارند که در مورد اهمیت دارایی‌های انسانی خوب صحبت می‌کنند اما با اولین نشانه کاهش حاشیه سود، توسعه مدیریت و حرفه‌ای را کاهش می‌دهند. مدیران خطی که در مورد سرمایه‌گذاری قابل توجه و مستمر در افراد خود تردید دارند، جنگ برای استعداد را از پیش باخته‌اند. یک رئیس بخش اخیراً در یک جلسه استراتژیک خارج از محل کار به یکی از ما گفت: «ما نیازی به تلف کردن وقت برای ساختن یک تیم منابع انسانی قوی نداریم، و قطعاً نه یک استراتژی استعداد فانتزی – برای همین کار شکارچیان استعداد (Headhunters) وجود دارند!» شرکت او در حال حاضر برای بقای خود می‌جنگد، عمدتاً به این دلیل که در یافتن و توسعه افراد مناسب برای اجرای چشم‌انداز و استراتژی خود سرمایه‌گذاری نکرده است.

مدیران خط متعهد و مدیران منابع انسانی با استعداد با هم فضایی سازمانی پر از روحیه و انرژی ایجاد می‌کنند – آهنربایی برای بهترین متخصصان. سیاست‌های استعدادیابی آنها برای ماندگاری ساخته شده‌اند اما دائماً تحت بازبینی هستند تا اطمینان حاصل شود که می‌توانند به شرایط متغیر میدانی و تفاوت‌های فرهنگی در سراسر جهان پاسخ دهند.

انجام درست این کارها تفاوت اساسی ایجاد می‌کند. این یک ارتباط واقعی بین نحوه معرفی شرکت به‌عنوان کارفرما و احساس واقعی درون آن – ارزش پیشنهادی به کارکنان (employee value proposition) – ایجاد می‌کند. این حس سالم را القا می‌کند که وعده‌های داده شده، وعده‌هایی هستند که به آنها عمل می‌شود. اصالت راه را برای شفافیت هموار می‌کند. وقتی کارمندان می‌دانند برای عملکرد، توسعه، رشد و موفقیت چه چیزی لازم است، اعتماد می‌کنند که شرکت آنها یک شایسته‌سالاری است.

 Envision Energy: هدف و توسعه حرفه‌ای

زمانی که لی ژانگ (Lei Zhang) شرکت Envision را در سال ۲۰۰۷ تأسیس کرد، هدفش ایجاد تحول در صنعت انرژی بود – شرکتی که «به حل چالش‌های آینده پایدار برای بشریت کمک کند». برخلاف اکثر شرکت‌های چینی دیگر، Envision به جای هزینه نیروی کار، بر اساس فناوری رقابت می‌کرد.

لی می‌دانست برای رسیدن به اهدافش، باید رویکرد متفاوتی به تأمین و توسعه استعداد داشته باشد. طراحی و ساخت توربین‌های بادی بسیار میان‌رشته‌ای و از نظر فناوری پیچیده است و پلتفرم نرم‌افزاری او نیازمند دانش عمیق در مدیریت انرژی و فناوری اطلاعات بود. لی تصمیم گرفت کارمندان خود را از سراسر جهان و صنایع مختلف تأمین کند و افرادی با قابلیت‌های کلاس جهانی را جذب نماید.

لی و جری لو (Jerry Luo)، معاون منابع انسانی Envision، متقاعد شده بودند که بسیاری از مدیران موفق به دنبال معنای بیشتری در کار خود هستند – یک ایده بزرگ و هیجان‌انگیز برای پیشبرد صنعت – و این همان چیزی بود که آنها ارائه می‌دادند. آنها کارمندانی می‌خواستند که بتوانند در فرهنگ‌های مختلف کار کنند و ذهنیت «نوآوری باز» داشته باشند، بنابراین استخدام خود را به افرادی با تجربه چندملیتی محدود کردند. آنها جستجوی خود را به کانون‌های جهانی برتری بردند: به دانمارک برای مهندسان با مهارت‌های نوآوری در انرژی‌های جایگزین، به ایالات متحده برای معماران نرم‌افزار، و به ژاپن برای مدیران ماهر در تکنیک‌های تولید ناب. آنها طیف بسیار متنوعی از بهترین عملکردکنندگان را جذب کردند.

توسعه استعداد برای استراتژی Envision محوری بود. لی و لو رویکردی مبتنی بر سه ستون یکپارچه طراحی کردند: سیستم چالش استعداد و توسعه، که کارمندان را قادر می‌سازد تا چالش‌های فنی به تدریج دشوارتر را حل کنند، مسئولیت بیشتری کسب کنند و ارزش داخلی و خارجی ایجاد کنند؛ ۳۶ شاخص رفتاری «شتاب‌دهنده‌های» توسعه – یعنی «خرد، اراده و عشق»؛ و یک سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه.

لی و لو مصمم بودند برای همه فرصت ایجاد کنند. لو می‌گوید: «Envision اینجاست تا به مردم کمک کند به آرزوهایشان برسند و به بهبود جهان کمک کنند.» تاکنون، تلاش‌های آنها نتیجه داده است: درآمد Envision از زمان تأسیس هر سال دو برابر شده است.

اشتباه نکنید: رسیدن به این نقطه آسان نیست. در واقع، مسیر رسیدن به یک استراتژی استعداد واقعا تحول‌آفرین مملو از پیچیدگی و ابهام است. چگونه می‌توان هم استراتژی و هم اجرا را به‌طور مداوم برتر نگه داشت؟ چگونه می‌توانند از یک فرهنگ جمعی حمایت کنند و در عین حال به افراد با پتانسیل بالا امکان دهند تا به‌عنوان فرد شکوفا شوند؟ چگونه استراتژی می‌تواند همزمان جهانی و محلی باشد؟ و چگونه سیاست‌های آن می‌توانند پایدار باشند و در عین حال چابک و دائماً آماده احیا باشند؟ سازمان‌های بسیار زیادی هنگام مواجهه با چنین چالش‌هایی، به تصمیم‌گیری‌های حاصل جمع صفر (zero-sum) روی می‌آورند. یکی از تله‌هایی که یک شرکت ممکن است در آن بیفتد این است که فکر کند چون یک شرکت جهانی است، شیوه‌های استعدادیابی آن باید به خاطر انصاف، در سطح جهانی سازگار باشد.

تحول‌آفرینان به این مسائل به‌عنوان بده‌بستان نگاه نمی‌کنند. بلکه، آنها را به‌عنوان تنش‌های ذاتی می‌بینند که باید با دقت مدیریت و سازگار شوند: جهت‌گیری استراتژیک باید با کارایی عملیاتی بی‌رحمانه متعادل شود؛ حس جمع‌گرایی باید با نیاز افراد به ساختن مسیر شغلی خود متعادل شود؛ دیدگاه جهانی باید با ارتباط محلی متعادل شود؛ تعهدات پایدار باید فضایی برای بازسازی و تجدید باقی بگذارند. تسلط همزمان بر هر چهار این تنش‌ها به سازمان شما کمک می‌کند تا به عملکرد بالا دست یابد و آن را حفظ کند.

استراتژیک و عملیاتی

بینش استراتژیک برتر برای ایجاد آن فاصله بسیار مهم بین یک شرکت و رقبایش حیاتی است. با این حال، محیط کنونی آنقدر شدید است که پیروزی می‌تواند به توانایی یک شرکت در اجرای مؤثرتر از رقبایش بستگی داشته باشد. یافتن تعادل بین چابکی استراتژیک مداوم و تعالی عملیاتی قابل اتکا برای بسیاری از سازمان‌ها دشوار است.

همین امر در مورد استراتژی‌های استعداد تحول‌آفرین نیز صادق است. یک مدل کسب‌وکار نوآورانه نیازمند این است که بهترین استعدادها تأمین، درگیر، توسعه و حفظ شوند. داشتن یک مدل عالی به خودی خود دشوار است؛ یافتن استعدادهای برجسته برای اجرای آن حتی چالش‌برانگیزتر است، به‌ویژه در بازارهای نوظهور.

قرار دادن استعداد مناسب در نقش‌های مناسب در زمان مناسب یکی از عوامل متمایزکننده‌ای است که بلک‌راک را پیشتاز نگه می‌دارد. سیاست‌ها و شیوه‌های مدیریت استعداد آن توسط کمیته جهانی سرمایه انسانی (Human Capital Committee – HCC) هدایت می‌شود که متشکل از ۳۵ رهبر ارشد خط از سراسر کسب‌وکارها و مکان‌های کلیدی شرکت است. تنها عضو HCC از بخش منابع انسانی، جف اسمیت (Jeff Smith)، رئیس جهانی منابع انسانی است؛ او به همراه کن ویلسون (Ken Wilson)، نایب‌رئیس بلک‌راک و رهبری بسیار محترم در صنعت خدمات مالی، ریاست مشترک کمیته را بر عهده دارد. هر دوی آنها عضو کمیته اجرایی جهانی شرکت هستند. وجود خود HCC پیام قدرتمندی ارسال می‌کند که استعداد نه تنها یک منبع استراتژیک و کمیاب است، بلکه موضوعی حیاتی برای پاسخگویی مدیریت خط است.

HCC که مسئول حفاظت از فرهنگ «یک شرکت» (one-company culture) است، اطمینان می‌دهد که چهار اصل راهنما، عملیات و رفتارهای روزمره را شکل می‌دهند و به هدایت هر جنبه از آنچه ممکن است به‌عنوان زنجیره ارزش مدیریت استعداد در سراسر شرکت در نظر گرفته شود، کمک می‌کند. مسئولیت‌های آن به شرح زیر است:

• برنامه‌ریزی استعداد و استخدام: اگرچه HCC ردیابی استعداد و برنامه‌ریزی نیروی کار را به رهبران کسب‌وکارهای مختلف واگذار می‌کند، اما به‌طور فعال در برندسازی کارفرمایی (employer branding) مشارکت دارد. با تشخیص اینکه شرکت نیاز به تطبیق جذابیت خود برای نسل جدیدی از فارغ‌التحصیلان دانشگاه و مدارس کسب‌وکار دارد، اعضای HCC با تیم بازاریابی برای طراحی یک کمپین استخدام در دانشگاه همکاری کردند که به دو اولویت اصلی جوانان می‌پردازد: تحرک شغلی و مسئولیت اجتماعی.
• تضمین فرهنگ عملکرد بالا: رهبران خط در بلک‌راک مالک فرآیند تعامل کارکنان هستند، اما HCC گروه‌های متمرکز (focus groups) را برای شناسایی راه‌های بهبود تجربه کارکنان در سراسر شرکت رهبری می‌کند. همچنین استانداردهای عملکرد را بالا برده و رویکرد شرکت برای شناسایی و ارتقای استعدادهای با پتانسیل بالا را بهبود بخشیده است – برای مثال، با ارزیابی رهبران بر اساس تلاش‌هایشان در این زمینه.
• اولویت‌بندی رفتارهای رهبری مهم: HCC اصرار داشت که بخش اصلی منشور آن، حفاظت و ترویج فرهنگ و ارزش‌های شرکت باشد، با اطمینان از اینکه رهبران نه تنها بر اساس عملکرد فنی خود، بلکه بر اساس اینکه چقدر اصول راهنما را زندگی می‌کنند و آموزش می‌دهند، ارزیابی می‌شوند. همانطور که دانل گرین (Donnell Green)، رئیس جهانی مدیریت استعداد بلک‌راک، می‌گوید: «HCC و کمیته اجرایی جهانی بلک‌راک از پرداختن رودررو به برخی از مسائل چسبنده‌تر تغییر فرهنگ و شکل‌گیری فرهنگ، از جمله شکستن رفتار سیلوگونه (silo behavior) و تلاش بیشتر برای ایجاد یک فرهنگ قوی‌تر با عملکرد بالا، هراسی ندارند. ما اصول خود را روز به روز زندگی می‌کنیم. یکی از آنها این است که “ما یک بلک‌راک هستیم”، بنابراین رهبرانی که سعی می‌کنند با تضعیف همکاران خود به روش حاصل جمع صفر به اهدافشان برسند، به‌زودی متوجه می‌شوند که جایی در شرکت ندارند.»
• توسعه کارکنان: HCC بر فرآیند قوی توسعه کارکنان و مدیران نظارت دارد. رهبران بلک‌راک مدت‌هاست که مأموریت‌های چالش‌برانگیز (stretch assignments) و رؤسایی که به توسعه زیردستان مستقیم خود توجه می‌کنند را به‌عنوان سنگ بنای فلسفه استعداد شرکت ارج نهاده‌اند. با احساس اینکه یکی از معایب “یک خانواده بودن” می‌تواند این تصور باشد که استانداردهای عملکرد شرکت سهل‌گیرانه است، آنها اهمیت توسعه هدفمند را درک می‌کنند. Managing at BlackRock برنامه‌ای است که به مدیران اجرایی کمک می‌کند تا مربیان، تفویض‌کنندگان و پیش‌برندگان عملکرد بالا مؤثرتری باشند. با پیشرفت مدیران در رده‌ها، می‌توانند از مجموعه‌ای از برنامه‌ها مانند Driving Performance Through Teams، Influencing for Results و Enterprise Leadership بهره‌مند شوند.
• بررسی استعداد و برنامه‌ریزی جانشینی: بلک‌راک فرآیند گسترده‌ای برای بررسی استعداد و ارتقاء ایجاد کرده است. گرین می‌گوید: «بنیاد مدل کسب‌وکار ما همکاری برای مشتری است، بنابراین اینکه چه کسی به رهبری در بلک‌راک ارتقا می‌یابد، اهمیت زیادی دارد.» گرین با HCC برای ساختن فرآیند بررسی استعداد همکاری کرد که به‌صراحت کارمندان را بر اساس همکاری به‌عنوان رهبر ارزیابی می‌کند.
• ابزارهای شبکه‌سازی و همکاری: HCC از The Block، اتاق گفتگوی آنلاین و مرکز همکاری بلک‌راک، و انواع دیگر ارتباطات برای تقویت گفتگو در مورد موضوعاتی مانند افزایش نوآوری، شبکه‌سازی با رهبران شرکت از بازارهای نوظهور و تقویت مشارکت در اولویت‌های رشد استفاده می‌کند.

جمعی و فردی

تحقیقات اخیر ما اهمیت ایجاد شرکت‌هایی را که توسط حس هدفمندی جمعی هدایت می‌شوند، روشن می‌کند. مردم همیشه به دنبال معنا در زندگی خود بوده‌اند، اما ما دریافتیم که حس هدفمندی یک عامل تمایز برجسته در جذب استعدادهای برتر است. در عین حال، این متخصصان خواهان فرصت‌هایی برای رشد، وظایف هیجان‌انگیز و مسیرهای شغلی جالب هستند. یک استراتژی استعداد تحول‌آفرین به شرکت‌ها کمک می‌کند تا همه این عناصر را فراهم کنند.

تحول‌آفرینان در مورد هدفی که برای آن وجود دارند، شفاف هستند. آنها می‌دانند که عملکرد، مسیر باقی ماندن در رقابت است. و آنها مصمم هستند که اصولشان آنها را در دوران خوب و بد هدایت خواهد کرد. مدیران استعداد یک شرکت می‌توانند با بیان صریح این موضوع که شرکت خواستار پذیرش مشتاقانه هدف اصلی خود است، از اهداف آن حمایت کنند. افراد غیرمعتقد نیازی به درخواست ندارند.

(کادر جانبی) گروه تاتا (Tata Group): جذب استعداد در شرکت‌های خریداری شده

تاتا بزرگترین گروه تجاری هند است که در هفت بخش کسب‌وکار دارد، در حدود ۸۰ کشور فعالیت می‌کند، بیش از ۴۵۰,۰۰۰ کارمند دارد و درآمد آن بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار است. در سال‌های اخیر از طریق مجموعه‌ای از خرید‌های استراتژیک و سرمایه‌گذاری‌های مشترک رشد کرده است. رشد جهانی و تنوع، ترکیب پیچیده‌ای از چالش‌های مدیریت استعداد را به همراه داشته است.

سازمان منابع انسانی و استعداد تاتا در تعیین ارزش (واقعی و بالقوه) افراد در شرکت‌هایی که خریداری می‌کند و در مدیریت ریسک و جذب استعداد ماهر شده است. مدیریت ریسک شامل ارزیابی فرهنگ شرکت خریداری شده است. ساتیش پرادان (Satish Pradhan)، که اخیراً به‌عنوان معاون اجرایی منابع انسانی گروه بازنشسته شده است، می‌گوید منابع انسانی در کنار امور مالی و استراتژی کار می‌کند تا مشخص کند «شرکت هدف از کجا آمده است» و چگونه در گذشته با چالش‌ها برخورد کرده است. «شما باید ترس‌ها، درام‌ها و اضطراب‌های آنها را درک کنید.» تیم استعداد با ارائه بینشی در مورد آمادگی شرکت خریداری شده برای تغییر و فاصله بین فرهنگ آن و فرهنگ تاتا، به کاهش ریسک کمک می‌کند. این فرآیند، که تا یکپارچه‌سازی پس از ادغام ادامه می‌یابد، می‌تواند ۱۲ تا ۲۴ ماه طول بکشد.

جذب استعداد تماماً در مورد آزادسازی بلندپروازی‌ها و پتانسیل یک تیم رهبری است که ممکن است به دلیل سابقه عملکرد چالش‌برانگیز یا تبعیت از اهداف کوتاه‌مدت، دلسرد شده باشد. پرادان به داستان‌های تسلیم و حتی ناامیدی عادت کرده بود: «آنها چیزهایی مانند “چرا شما بچه‌ها فقط به ما نمی‌گویید چه کاری می‌خواهید انجام دهیم” می‌گفتند.» وقتی تاتا فرصتی را در یک کاندیدای خرید می‌بیند، در ابتدا با ایجاد یک چشم‌انداز مشترک به دنبال آزادسازی پتانسیل است: شرکت آرزو دارد چه چیزی باشد و تاتا چگونه می‌تواند این آرزو را ممکن سازد؟ پرادان می‌گوید: «در ابتدا بدبینی و ناباوری وجود دارد و “چه چیزی را به ما نمی‌گویند؟ بازی چیست؟” سپس، با گذشت زمان، آنها متوجه می‌شوند که ما واقعاً در مورد آنچه می‌گوییم جدی هستیم. ما واقعاً می‌خواهیم شرکت خریداری شده آرزوهایی داشته باشد.»

هر شرکت تحول‌آفرینی که ما می‌شناسیم، توسط حس قدرتمندی از غرور جمعی و احترام به نیاز افراد برای رشد، پشتیبانی می‌شود. لری فینک (Larry Fink)، یکی از بنیانگذاران بلک‌راک و مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره آن، می‌گوید: «ما در پیشبرد عملکرد بالا وسواس داریم، اما همچنین یک خانواده هستیم.»

جمع‌گرایی، همکاری، اعتماد و احترام، اساس سیستم اعتقادی بلک‌راک است. فینک می‌گوید: «آنچه به نظر من یک تحول‌آفرین را می‌سازد این است که وضوح هدف ما کاملاً شفاف است، هرگز تغییر نکرده و هرگز تغییر نخواهد کرد.» «ما امانت‌دار مشتریانمان هستیم. ما به آنها خدمت می‌کنیم. ما هرگز، هرگز با آنها رقابت نمی‌کنیم.» مفهوم رفتار جمعی برای بنیانگذاران بلک‌راک آنقدر مهم بود که در چند سال اول تصمیم گرفتند همه حقوق یکسانی دریافت کنند. بنابراین همه می‌توانستند بر به اشتراک گذاشتن اطلاعات و همکاری با یکدیگر برای خدمت به مشتریان تمرکز کنند.

ما دریافتیم که حس هدفمندی یک عامل تمایز برجسته در جذب استعدادهای برتر است.

بلک‌راک همچنین ابزار قدرتمندی برای همکاری در علاءالدین دارد. فینک توضیح می‌دهد: «شما به لوله‌های یکپارچه نیاز دارید تا یک کسب‌وکار را کنار هم نگه دارید.» «علاءالدین این کار را برای ما انجام می‌دهد. یک پلتفرم به این معنی است که همه ما به اطلاعات یکسانی با هم، به شیوه‌ای شفاف، در هر کسب‌وکاری که اداره می‌کنیم و در هر مکانی در سراسر جهان نگاه می‌کنیم. این به ما امکان می‌دهد به‌عنوان “ما” صحبت کنیم و نه “آنها”. برای اینکه یک رهبر موفق در بلک‌راک باشید، باید در اشتراک‌گذاری اطلاعات استثنایی باشید.» چارلی هالاک (Charlie Hallac)، مدیر ارشد عملیات بلک‌راک، می‌افزاید: «من معتقدم اگر همه ما نتوانیم ارزش علاءالدین برای بلک‌راک را بیان کنیم، نمی‌توانیم به‌طور مؤثر شرکت را به مشتریان خود معرفی کنیم.»

رهبران بلک‌راک برای ایجاد روحیه جمعی تلاش می‌کنند. راب کاپیتو (Rob Kapito)، رئیس بلک‌راک و یکی از بنیانگذاران، می‌گوید: «ما با مثال رهبری می‌کنیم و سپس آن مثال‌ها را از طریق قصه‌گویی تقویت می‌کنیم.» «بخش عمده‌ای از آنچه بلک‌راک را به مکانی خاص تبدیل می‌کند این است که ما وقت خود را صرف انتخاب شرکای مناسب و کارمندان مناسب می‌کنیم. مفهوم “ما” در اینجا غالب است. من رهبران نوظهورمان را به خانه‌ام می‌آورم. برایشان آشپزی می‌کنم. آنها مرا به‌عنوان یک شخص می‌شناسند، نه فقط یک نقش. اعتماد با شفاف و اصیل بودن افراد با یکدیگر ساخته می‌شود. اصالت در بلک‌راک ارزش بالایی دارد.»

جهانی و محلی

امروزه تقریباً کلیشه‌ای به نظر می‌رسد که شرکتی اعلام کند: «ما یک شرکت جهانی هستیم که در یک محیط پیچیده جهانی رقابت می‌کنیم.» در واقعیت، شرکت‌ها به‌عنوان کنفدراسیون‌هایی از نهادهای محلی عمل می‌کنند – برخی از آنها با استقلال منطقی کار می‌کنند، و برخی عمیقاً به سایر کسب‌وکارها و مناطق وابسته هستند – و در مشارکت‌های استراتژیک با شرکت‌های خارجی. بنابراین، شناسایی، توسعه، درگیر کردن و حفظ استعدادهای محلی برای موفقیت یک شرکت از اهمیت بالایی برخوردار است. پیروزی امروز ارتباط چندانی با کارایی جابجایی کارمندان اعزامی (ex-pats) به داخل و خارج از محیط‌های محلی ندارد. بهترین عملکردکنندگانی که ممکن است زمانی آرزوی دفتر مرکزی را داشته باشند، اکنون به دنبال نقش‌های رهبری در کشورهای خود هستند.

اما گاهی اوقات افراد می‌خواهند از کشورها و مناطق خود نقل مکان کنند، و گاهی اوقات یک شرکت به سادگی نیاز به جابجایی منابع کلیدی خود دارد. در آن شرایط، شرکت‌های تحول‌آفرین می‌دانند بهترین افرادشان کجا هستند، چه قابلیت‌هایی دارند و چگونه می‌توانند به چالش‌هایی که شرکت با آن روبروست کمک کنند.

 آیا استراتژی استعداد تحول‌آفرین دارید؟

فکر کردن در مورد سه عبارت اول زیر باید به تیم شما نشان دهد که برای تبدیل شرکت شما به یک تحول‌آفرین چه کاری باید انجام دهد. عبارات باقی‌مانده باید به آن امکان دهد تا میزان عملکرد سیاست‌ها و شیوه‌های استعدادیابی شرکت شما در حمایت از آن هدف را بسنجد.

• شرکت من «هدف» را در قلب مدل کسب‌وکار خود قرار می‌دهد.
• شرکت من دارای فرهنگ عملکرد بالا است.
• رهبران در شرکت من از اصول راهنمای کاملاً درک شده پیروی می‌کنند.
• سیاست‌های مربوط به افراد ما به پیشبرد استراتژی کسب‌وکار ما کمک می‌کند.
• شیوه‌های مدیریت استعداد ما بسیار مؤثر هستند.
• رهبران ما کاملاً به برتری در مدیریت استعداد متعهد هستند.
• رهبران ما عمیقاً در شناسایی، ردیابی، مربیگری و توسعه نسل بعدی رهبران درگیر و پاسخگو هستند.
• شیوه‌های استعدادیابی ما جهت‌گیری استراتژیک دارند، اما همچنین به کارایی عملیاتی اهمیت می‌دهند.
• شیوه‌های استعدادیابی ما حس قوی هدفمندی و غرور جمعی را ایجاد می‌کنند و در عین حال برای مسیر شغلی من به‌عنوان یک فرد بسیار خوب عمل می‌کنند.
• شیوه‌های استعدادیابی ما تعادل مناسبی بین مقیاس جهانی و پاسخگویی محلی برقرار می‌کنند.
• شرکت من تعهد دیرینه‌ای به توسعه افراد دارد، اما ما بسیار آماده تغییر سیاست‌های خود در صورت ایجاب شرایط هستیم.

سیاست‌ها و شیوه‌های استعدادیابی بلک‌راک در مقیاس جهانی و مرتبط با محل هستند. برنامه جهانی استخدام فارغ‌التحصیلان آن بر روابط قوی با دانشگاه‌ها و مدارس کسب‌وکار محلی بنا شده است. این شرکت کارگاه‌های «ما یک بلک‌راک هستیم» و اصول راهنما را در دفاتر خود در سراسر جهان اجرا کرده و اطمینان حاصل کرده است که توسط رهبران محلی بلک‌راک تسهیل می‌شوند.

برند جهانی و روابط محلی شرکت، استعدادهای ارشد برتر را به شرکت جذب می‌کند. یک مثال مارک مک‌کومب (Mark McCombe)، مدیرعامل سابق HSBC هنگ کنگ است که به‌عنوان رئیس هیئت مدیره بلک‌راک در آسیا و اقیانوسیه به این شرکت پیوست. مثال دیگر هسوئه-مینگ وانگ (Hsueh-ming Wang)، شریک سابق گلدمن ساکس است که اخیراً به‌عنوان اولین رئیس عملیات بلک‌راک در چین به این شرکت پیوست.

پایدار و احیاشونده

در شرکت‌های با عملکرد برتر، حس میراث و تداوم اهمیت دارد. اما افراد با استعداد به سازمان‌هایی جذب می‌شوند که سیستم‌ها و فرآیندهای خود و همچنین ابتکارات استراتژیک خود را به‌طور مداوم برای خشنود کردن مشتریان و پیشی گرفتن از رقبا، تازه‌سازی می‌کنند. شرکت‌های بزرگ می‌دانند که با چابک بودن می‌توانند سال‌ها در بازی بمانند.

شاید قدرتمندترین راه برای انجام این کار، ایجاد یک استراتژی استعداد است که هم پایدار بماند و هم احیا شود. جف اسمیت، رئیس جهانی منابع انسانی بلک‌راک، از طریق خرید Barclays Global Investors (BGI) در سال ۲۰۰۹ به این شرکت آمد، زمانی که فینک و کمیته اجرایی جهانی تصمیم گرفتند که شیوه‌های منابع انسانی BGI بهتر می‌توانند از اولویت‌های شرکتشان حمایت کنند. بلک‌راک از هر یک از خریدهای خود قدرت و شتاب – و بسیاری از رهبران – را به دست آورده است؛ GEC شامل چهار نفر از ادغام BGI است.

اسمیت و تیمش به‌طور مداوم نوآوری‌ها در شیوه‌های منابع انسانی و مدیریت استعداد را جستجو می‌کنند و در عین حال اطمینان می‌دهند که اصول راهنمای بلک‌راک به خوبی درک و اجرا می‌شوند. آنها یک نظرسنجی سالانه تعامل انجام می‌دهند که از جمله به کیفیت و اثربخشی شیوه‌های منابع انسانی و استعداد بلک‌راک می‌پردازد. و آنها نقش‌های محوری در کمک به فینک، GEC و HCC در اجرای کارگاه‌های «ما یک بلک‌راک هستیم» و اصول راهنما ایفا کردند. دو اصل، ظرفیت شرکت برای مدیریت این تنش را نشان می‌دهند: «ما امانت‌دار مشتریانمان هستیم» (پایدار) و «ما نوآور هستیم» (احیاشونده). در بلک‌راک کمتر چیزی به شانس واگذار می‌شود: مدیران اجرایی آن متعهد به اندازه‌گیری همه چیز هستند – مدیریت استعداد، برنامه‌های توسعه، تعامل، پاداش‌ها و شهرت. گروه هی (Hay Group)، که مطالعات جهانی تعامل را انجام می‌دهد، اخیراً بلک‌راک را در گروه هنجار عملکرد بالای خود قرار داده است.

. . .

شرکت‌های تحول‌آفرین سه قابلیت برنده را به‌طور همزمان ایجاد می‌کنند: آنها هدف‌محور، عملکردگرا و اصول‌محور هستند. ما معتقدیم که سلاح مخفی آنها استراتژی‌های استعداد برتر است که با تعهد عمیق تیم اجرایی ارشد، مشارکت گسترده و پاسخگویی خط، با فرهنگ «رهبران در حال توسعه رهبران» مشخص می‌شود.

این استراتژی‌های استعداد کاملاً با استراتژی‌های سازمانی و تجاری شرکت‌ها همسو هستند؛ آنها شفاف و اصیل هستند؛ و توسط متخصصان ماهری هدایت می‌شوند که می‌دانند استعداد برتر تنها با تسلط بر پیچیدگی‌ها و تنش‌های عصر پساجهانی‌شدن قابل ساختن است. آنها در مقیاس جهانی و در عین حال مرتبط با محل هستند. آنها حس اشتیاق و هدفمندی جمعی را ایجاد می‌کنند و در عین حال به افراد با پتانسیل بالا امکان می‌دهند تا به‌عنوان فرد شکوفا شوند. و سرانجام، آنها آن عطش برای احیا و تجدید را حفظ می‌کنند که نشانه بارز یک شرکت تحول‌آفرین است.

منبع مقاله