در جهانی که هوش مصنوعی (AI) و فناوری‌های نوین با سرعتی شگفت‌انگیز بازار کار را دگرگون کرده‌اند، مهارت‌های امروزی به سرعت در حال منسوخ شدن هستند. نیمه‌عمر مهارت‌ها به کمتر از پنج سال و در برخی حوزه‌های فناوری به دو و نیم سال کاهش یافته است. دیگر تنها مشاغل تکراری و دستی در معرض اتوماسیون نیستند؛ حتی حرفه‌های دانش‌محور مانند تحقیق، کدنویسی و نویسندگی نیز تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. در این شرایط، ارتقاء مهارت (Upskilling) به تنهایی کافی نیست. «بازآموزی مهارتی» (Reskilling)—یعنی آماده‌سازی کارمندان برای ایفای نقش‌های کاملاً جدید—به یک ضرورت استراتژیک تبدیل شده است. این مقاله، بر اساس مصاحبه با رهبران نزدیک به ۴۰ سازمان پیشرو جهانی، پنج تغییر پارادایم کلیدی را معرفی می‌کند که سازمان‌ها برای موفقیت در این انقلاب باید بپذیرند.
در گذشته، بازآموزی مهارتی اغلب به‌عنوان راهی برای کاهش اثرات تعدیل نیرو یا تقویت مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها تلقی می‌شد. اما امروز، شرکت‌های پیشرو آن را به‌عنوان یک استراتژی حیاتی برای کسب مزیت رقابتی می‌بینند. با پیری جمعیت نیروی کار، ظهور مشاغل جدید و نیاز به مهارت‌های تخصصی، سازمان‌ها نمی‌توانند صرفاً به استخدام استعدادهای خارجی تکیه کنند. بازآموزی مهارتی به آن‌ها امکان می‌دهد تا شکاف‌های مهارتی را پر کنند، استعدادهای داخلی را حفظ کنند و به نیروی کار متنوع دسترسی یابند.
برای مثال، آمازون از طریق «دانشگاه یادگیری ماشین» خود، هزاران کارمند با تجربه محدود را به متخصصان این حوزه تبدیل کرده است. به‌طور مشابه، بانک ICICI در هند با یک برنامه فشرده، سالانه ۲,۵۰۰ تا ۴,۰۰۰ فارغ‌التحصیل را برای نقش‌های مدیریتی آماده می‌کند. این رویکرد نه‌تنها شکاف‌های مهارتی را برطرف می‌کند، بلکه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا استعدادها را جذب و حفظ کنند و به‌عنوان کارفرمایی پیشرو در بازار شناخته شوند.
بازآموزی مهارتی دیگر یک اقدام نمایشی نیست؛ بلکه ابزاری برای پاسخ به نیازهای متغیر بازار کار است. شرکت‌هایی که این رویکرد را در اولویت قرار می‌دهند، می‌توانند سریع‌تر از رقبا به اهداف استراتژیک خود دست یابند و در عین حال ارزش پیشنهادی قوی‌تری به کارمندان ارائه دهند.
موفقیت بازآموزی مهارتی به مشارکت کل سازمان بستگی دارد. محدود کردن این مسئولیت به دپارتمان منابع انسانی، ارتباط آن با استراتژی اصلی شرکت را تضعیف می‌کند. رهبران ارشد، از مدیرعامل تا مدیران میانی، باید در طراحی و اجرای برنامه‌های بازآموزی نقش فعال داشته باشند.
اریکسون نمونه‌ای برجسته است. این شرکت بازآموزی را به یکی از اهداف و نتایج کلیدی (OKR) مدیران اجرایی خود تبدیل کرده و در سه سال، بیش از ۱۵,۰۰۰ کارمند را در زمینه هوش مصنوعی و اتوماسیون آموزش داده است. در شرکت CVS، توانایی مدیران در اجرای بازآموزی بخشی از ارزیابی عملکرد آن‌هاست، که تضمین می‌کند کل سازمان در راستای یک هدف مشترک حرکت می‌کند.
رهبران ارشد باید بازآموزی را به‌عنوان بخشی از استراتژی تحول دیجیتال یا کسب‌وکار تعریف کنند. این تعهد، از طریق تعیین اهداف مشخص و ارزیابی عملکرد مدیران، به کل سازمان منتقل می‌شود و فرهنگ یادگیری مداوم را تقویت می‌کند.
بازآموزی مهارتی فراتر از برگزاری دوره‌های آموزشی است؛ این یک پروژه جامع مدیریت تغییر است که نیازمند هماهنگی در چندین سطح سازمانی است. شرکت‌ها باید ابتدا عرضه و تقاضای مهارت‌ها را تحلیل کنند. استفاده از «طبقه‌بندی مهارت‌ها» (Skill Taxonomy) به آن‌ها کمک می‌کند تا مهارت‌های موجود و مورد نیاز آینده را شناسایی کنند. برای مثال، HSBC از طبقه‌بندی مجمع جهانی اقتصاد استفاده کرده و آن را برای نیازهای خاص خود سفارشی‌سازی کرده است.
علاوه بر این، مدیران میانی اغلب به دلیل نگرانی از کاهش بهره‌وری یا از دست دادن استعدادها (پدیده «احتکار استعداد»)، در برابر بازآموزی مقاومت می‌کنند. شرکت‌ها می‌توانند با شفاف‌سازی مسئولیت‌ها و ارائه مشوق‌ها، این مقاومت را کاهش دهند. همچنین، یادگیری در جریان کار—از طریق کارآموزی داخلی، پروژه‌های آزمایشی یا سایه‌زنی—موثرتر از آموزش‌های سنتی است. آمازون با برنامه‌های مربیگری و راهنمایی، کارمندان بازآموزی‌شده را در نقش‌های جدید ادغام می‌کند.
برای موفقیت، سازمان‌ها باید:
متقاعد کردن کارمندان برای مشارکت در بازآموزی مهارتی یک چالش بزرگ است، اما داده‌ها نشان می‌دهد ۶۸٪ کارگران آماده یادگیری مهارت‌های جدید هستند، به شرطی که برنامه‌ها منطقی و جذاب باشند. شفافیت در مورد دلایل و فرصت‌های بازآموزی، مشارکت را افزایش می‌دهد. برای مثال، یک خودروساز به مهندسان خود توضیح داد که بازآموزی به آن‌ها کمک می‌کند تا با تغییرات صنعت هماهنگ شوند و امنیت شغلی خود را حفظ کنند.
کاهش ریسک و هزینه نیز حیاتی است. آمازون در برنامه «انتخاب شغلی» هزینه‌های تحصیل را از قبل پوشش می‌دهد، که منجر به مشارکت بیش از ۱۳۰,۰۰۰ کارمند شده است. بوش به کارمندان اجازه می‌دهد تا دو روز در هفته را به یادگیری اختصاص دهند و هزینه‌ها را پرداخت می‌کند، که نشان‌دهنده تعهد واقعی به آینده آن‌هاست.
برنامه‌های بازآموزی باید با نیازهای کارمندان همسو شوند. شفافیت، حمایت مالی و اختصاص زمان برای یادگیری، کلید جلب مشارکت و ایجاد انگیزه در آن‌هاست.
هیچ شرکتی نمی‌تواند چالش بازآموزی مهارتی را به‌تنهایی حل کند. موفقیت در گرو همکاری در یک اکوسیستم گسترده‌تر است، شامل ائتلاف‌های صنعتی، سازمان‌های غیرانتفاعی و مراکز آموزشی. «اتحاد مهارت‌های خودرو» در اروپا نمونه‌ای از تجمیع منابع برای کاهش هزینه‌ها و ایجاد استانداردهای مشترک است. همکاری با سازمان‌های غیرانتفاعی مانند Year Up، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به استعدادهای کمتر دیده‌شده دسترسی یابند و اهداف مسئولیت اجتماعی خود را محقق کنند.
مشارکت با کالج‌های محلی و مؤسسات آموزشی نیز برنامه‌های آموزشی را با نیازهای روز صنعت همسو می‌کند. برای مثال، BMW با همکاری آژانس فدرال اشتغال آلمان، کارگران را برای تولید خودروهای الکتریکی بازآموزی می‌کند.
همکاری در اکوسیستم:
انقلاب بازآموزی مهارتی نیازمند رویکردی سیستماتیک، مبتنی بر داده و تجربی است. سازمان‌هایی که این پنج پارادایم را بپذیرند—از استراتژیک دیدن بازآموزی تا ایجاد اکوسیستم همکاری—نه‌تنها در برابر تغییرات فناوری مقاوم می‌شوند، بلکه آینده کار را شکل خواهند داد. اکنون زمان اقدام است؛ شرکت‌هایی که امروز سرمایه‌گذاری می‌کنند، فردا پیشرو خواهند بود.
درصد مطالعه مقاله
